Pour M. Weissend, après que la stratégie ait été redéfinie et l’équipe de direction renforcée, la réussite passe par la mise en mouvement du management : « Nous savons que pour réussir, nous avons besoin de développer un projet humain parallèlement à notre projet économique : ce projet humain permettra notamment à chaque collaborateur de développer sa propre efficacité et contribuer ainsi à l'amélioration de la performance globale de l'entreprise. Ceci passe par une meilleure compréhension par chacun de la réalité de l’entreprise, des risques et des opportunités, par une vision partagée de la stratégie et de ses conséquences, et par une adhésion aux orientations prises par la direction générale - en particulier lorsqu’elles impliquent de changer ses habitudes ».

Selon Olivier Tinthoin, directeur des ressources humaines, « une démarche strictement organisationnelle n’aurait pas permis de changer en profondeur les habitudes, les réflexes comportementaux d’une entreprise forte de 1500 salariés, répartis sur quatre sites – dont trois de production ».

La volonté de changement doit donc résulter d’une adhésion à des valeurs symboliques des progrès à réaliser. BH a atteint sa position actuelle grâce à des valeurs « d’honnêteté » et de « passion », héritées du monde des brasseurs, auxquelles sont venues s’ajouter – face à une consommation stabilisée et à des aléas climatiques incontrôlables - les valeurs de « courage » et de « sens de la performance ».

Enfin, améliorer la rentabilité requiert l’adoption de pratiques issues de valeurs « d’initiative » et « d’ouverture », qui présentent l'avantage de s’inscrire dans la continuité de l’esprit de l’entreprise tout en suscitant une rupture positive.

De l’identification des valeurs aux pratiques managériales

Issue de plusieurs mois de réflexion du comité de direction et de l’apport par le consultant d’une méthodologie appropriée, l’identification de ces six valeurs et leur appropriation par les 70 cadres « piliers » de BH a constitué une première étape. Dans la foulée, ces cadres se sont accordés sur le sens à donner aux valeurs.

Les six valeurs BH adoptées à l'unisson, est venu le moment de les traduire en pratiques managériales. En ouverture de deux jours de séminaire réunissant les « piliers », la présentation d’une enquête miroir a permis de créer entre eux une vision commune de la situation de l’entreprise et de ses enjeux. En assemblées plénières et en groupes de travail, ils se sont attachés à traduire en équivalences concrètes les valeurs BH, soit environ 300 formulations au total.

De ces 300 équivalences, un comité de pilotage, coordonné par Nicolas Blondet, responsable de la communication interne, a extrait 40 items pour constituer un questionnaire unique d’évaluation. Le caractère simple, objectif et mesurable des phrases proposées, proches des préoccupations quotidiennes à BH, a permis aux « piliers » et aux évaluateurs de s’exprimer avec justesse sur des sujets souvent difficiles à aborder.

Cette dimension concrète est, aux yeux d’Olivier Tinthoin, directeur des ressources humaines, l’une des clés de la réussite : « Notre approche sur les valeurs a été très pragmatique, à l'inverse de beaucoup d'expériences où, par le passé, les sociétés définissaient leurs valeurs qui étaient ensuite largement communiquées, et restaient en fait une politique de communication interne sans réalité tangible. Chez Brasseries Heineken, nous avons préféré partir de nouvelles stratégies, accompagnées par un nouveau style de management qui a pu être visible à travers de nombreuses décisions concrètes prises pendant environ deux ans.

Dans un deuxième temps, nous avons lancé notre chantier «Valeurs» pour formaliser notre identité, pour mettre des mots derrière notre nouvelle culture de management. Cette recherche de sens avait d'autant plus de crédit que les salariés associés à cette démarche pouvaient rattacher ces valeurs à de nombreuses situations vécues, au cours desquelles la Direction avait donné des signes visibles et persistants d'un changement mis en place avec succès, tant sur le plan humain que sur le plan économique».

Mesurer pour comprendre

Le questionnaire, diffusé et rempli en ligne via internet, cristallise l’esprit de l’ensemble de la démarche : dans le plus strict respect de la confidentialité des répondants (l’interface sécurisée et le logiciel de traitement des données étaient hébergés sur les serveurs de Cohesio), il fut adressé à l’ensemble des participants du séminaire, à leurs proches collaborateurs, leur collègues et leurs supérieurs hiérarchiques.

Par le double jeu de l’évaluation et de l’auto-diagnostic, les questionnaires ont fait remonter un ensemble d’informations qui permettait au consultant d’établir un faisceau d’indicateurs sur le degré d’application des pratiques visées.

Rendu immédiat par la saisie directe, le traitement statistique a permis de visualiser la place effective des valeurs et des pratiques qui en découlent, et fait apparaître en regard les principales typologies de managers, à l’échelle de l’entreprise. Un deuxième tri visait le niveau des services. Là, ont été mesurées les façons d’encadrer d’un service à l’autre, et par rapport à l’ensemble de l’entreprise. Chaque responsable de service a ainsi disposé de données objectives pour apprécier la situation de son équipe, au regard des pratiques de management.

Enfin, au niveau individuel, le jeu de miroirs proposé a permis à tous les piliers de mesurer l’écart entre, d’une part, leur perception de leur mise en application des pratiques visées et, d’autre part, la perception de leurs évaluateurs.

Le respect à la lettre de la confidentialité des données – chaque manager était seul à avoir accès aux données qui le concerne individuellement - fut le signe le plus probant de l’esprit de bienveillance qui présidait à l’ensemble du processus d’évaluation. Les écueils à éviter furent ceux de la comparaison stérile et de la désillusion. Utilisée comme un outil de réflexion personnelle et de décision collective, l’évaluation visait bien à renforcer la cohésion sociale, non à sanctionner.

Des résultats tangibles et un suivi barométrique

Les premiers résultats de cette approche de la stratégie par les valeurs apparaissent déjà chez Brasseries Heineken. Des plans d’action par service ont été engagés dès juin 2002, et des priorités ont été fixées par le comité de direction aux actions de formation et de coaching.

L’outil d’évaluation mis en place permet aujourd’hui de suivre régulièrement les progrès réalisés et apporte une aide à la décision pour les prochaines actions à conduire. En conclusion, selon Nicolas Blondet, « chaque mesure au moyen de l'outil d'évaluation doit permettre à l'organisation - via les actions de changement adaptées - de se rapprocher d'un vrai idéal de management. Idéal dans le sens où se rejoignent la reconnaissance et l'accompagnement des individus dans leur diversité d’une part, et une identité collective consciente d'elle-même et engagée dans une démarche d'amélioration continue d’autre part ».

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